如何做好项目管理(如何做好项目管理中的三大控制)

今天给各位分享如何做好项目管理的知识,其中也会对如何做好项目管理中的三大控制进行解释,如果能碰巧解决你现在面临的问题,别忘了关注本站,现在开始吧!

本文目录一览:

  • 1、如何做好项目管理
  • 2、浅谈如何做好项目团队管理
  • 3、如何开始对项目进行管理?
  • 4、怎么才能做好项目管理?
  • 5、如何对项目进行管理
  • 6、怎样做好项目管理工作?

如何做好项目管理

在项目管理的过程中,要特别注意以下几个关键要素,它们是做好项目管理工作所必须关注的基本内容:

1.合理分工与明确职责。合理的分工可以提高工作效率,明确项目成员各自的职责则可以权责统一。

2.工作规范。项目组成员必须要遵守共同的工作纪律和规范,这是合作的基础。

3.目标统一。整个项目组必须要有一个共同的目标和计划,来指导后续工作的进行。

4.资源优化。项目经理作为整合者,需要合理地争取和分配资源。

5.顺畅的沟通渠道。要保证项目内部与外部沟通渠道的通常,有问题及时沟通解决。

6.公平对待每一个成员。要对员工进行合理的绩效管理,公正平等地对待所有成员。

7.团队建设。良好的团队氛围可以提升成员的士气。

浅谈如何做好项目团队管理

来源:8Manage项目团队管理解决方案

以下是管理项目团队的技巧,旨在提高团队效率:

1、建立平衡的团队

确定项目团队成员既有正确的技术专长,又有广泛的沟通和思维方式。这种平衡可以通过潜在的项目团队成员过去可能采取的问卷调查来确定。

2、确保项目目标清晰和“认同”

无论项目团队成员的资历或经验水平如何,每个人都需要完全清楚并致力于实现项目目标。为团队提供在项目早期向你公开或私下提出担忧或问题的机会,这可以避免与承诺缺乏相关的负面影响。

任何负面行为都应该立即被发现,确保问题能够得到解决。让您的团队在项目规划的早期阶段就参与进来,这会有很大的帮助。

3、确保直线管理支持

当从不同部门选择项目团队成员时,获得他们的直线经理对项目的支持和承诺以及项目成员需要分配到项目会议、研究和商定行动的时间至关重要。

当从不同部门选择项目团队成员时,获得他们的直线经理对项目的支持和承诺以及项目成员需要分配到项目会议、研究和商定行动的时间至关重要。

与直线经理确认可能与团队成员的工作或个人承诺发生冲突的领域或时间。

4、建立团队代码

在第一次项目团队会议上,利用小组成员来确定将有助于项目团队的行为。这可以简单地通过在活动挂图中捕捉“项目负责人的期望”和“每个团队成员的期望”来实现。这些文件可以打印出来,分发给团队,并在每次会议开始时作为提醒。

这些行为的变化都可以通过引用团队代码来进行建设性的挑战。

8Manage项目管理解决方案

5、认识团队发展的阶段

研究表明,所有团队都要经历不同的发展阶段才能达到最佳绩效,无论每个团队成员的技能和经验如何,每个新团队的团队动态都会有所不同。

你需要调整你的领导作风(从指示式方法到咨询式方法),以适应每个阶段,确保你的团队快速有效地通过前三个阶段(形成、行动和规范),确保他们在尽可能快的时间内达到最佳绩效。

6、在关键会议中利用促进者

在关键阶段(如想法产生或决策制定),中立的促进者帮助项目团队开始或取得进展,这对项目团队有极大的帮助。

或者,发展你在促进团队方面的技能,以确保从项目团队中获得最好的结果。

7、使用所有内部和外部网络

与项目团队一起,在项目早期就确定谁可以帮你实现项目目标,例如进行研究、查看最佳实践、寻求意见和从过去的经验中学习。

在放眼外部之前,先放眼整个组织,因为可能会有其他人面临类似的问题,或者想要联合起来,因为他们想要解决项目目标。突然间,你的资源可能增加了。

8、与主要干系人沟通

在你确定谁可以帮助你的同时,考虑谁是这个项目的主要影响者,如项目发起人、项目所有人、关键干系人,并规划你的沟通策略,确保你在整个项目中得到他们的全力承诺和支持。

9、计划如何庆祝项目团队的成功

当目标仍在定义、澄清或传达时,帮助团队在项目开始时设想成功,这会增加你的成功率,使项目团队成员从一开始感受到重视,因此更有可能对未来可能面临的挑战做出更好的回应。

考虑在项目结束时如何庆祝项目的成功,包括所有关键贡献者在内,确保项目发起人在场亲自感谢团队。

10、定期回顾团队的学习情况

项目计划中及时、定期的评审安排将确保项目团队以最有效的方式工作,将帮助培养团队精神,最终实现他们对项目的承诺。

11、使用项目管理软件

使用项目管理软件会帮助你以无与伦比的便利性实施上述所有技巧。

使用8Manage PM项目管理工具更为可靠,通过WBS工作分解结构,实时审计追踪每个项目活动或可交付成果。

8Manage 能向每个项目成员显示唯一的、一致的、实时精准的项目计划与执行合二为一的信息视图,并拥有让你始终处于领先地位且精确管理项目团队所需的一切,即使你在远程工作时也是如此。

如何开始对项目进行管理?

一个项目,项目管理能力更显重要,否则让团队成员相互推诿和彼此抱怨。项目团队还会遇到一系列问题:项目成员对产品目标不明确、项目信息不透明、不能及时跟踪项目进度等。这都是项目经理要面临的问题。那么,作为项目经理,我们又该如何做好一个项目的管理呢?

一、目标拆解

把一个项目,按一定的原则分解,项目分解成任务,任务再分解成一项项工作,再把一项项工作分配到每个人的日常活动中,直到分解不下去为止。

项目经理可以使用进度猫甘特图来分解项目目标,在进度猫甘特图中对项目目标进行分解,确定每个任务的时间,依赖关系及里程碑。

项目经理根据项目总目标层层拆解,将任务分配到个人,每个人都要给出明确的交付物和交付时间节点。

比如按照项目子项进行拆解,现招聘,可以拆解为发布招聘信息、参加招聘会、简历筛选等。

颗粒度拆的越细,目标越容易实现。分配到每个人身上的任务,每个人自己也要把任务再分解。

很多时候项目出现延期,原因多数是项目启动前目标拆解不够,每个人对自己在什么时间节点应该交付什么东西不清楚。

二、统一团队目标

制定好项目计划后,要让项目成员清楚地了解自己在项目中要做什么,并且了解到项目最重点是什么,进而对自己手上的工作做出更精准的优先级判断。

让每个人都要做到心中有数,明确自己要在哪个时间前完成哪些工作以及需要哪些外部协助,确保团队每个成员心中的目标高度一致。

在项目团队中,每个人不是各自为战的,他们就像一个命运共同体,每个人都负责不同的任务,但是都是围绕同一个目标而努力,成员间彼此认可和信赖,一起想办法解决问题。

三、跟踪项目进度

项目经理最怕不知道团队成员每天在做什么,项目进行到哪个程度。每天开会和项目周报是一个很好的掌控项目进度的方法,但是不能保证项目信息完全透明。

在项目管理中要做到及时跟踪项目进度,有一个好的方法就是使用项目管理工具,如进度猫甘特图,根据上文制定计划、分配任务给项目成员后,项目经理就可以通过进度猫来根据项目进度,因为项目成员完成任务后,在待办事项勾选已完成的任务,甘特图就会自动计算项目进度。

一旦发生问题,项目经理也能及时发现并解决。

怎么才能做好项目管理?

转载以下资料供参考

项目管理注意事项1、项目组成立成立项目组是项目能否成功的第一要素,没有项目组,项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面:项目背景,目标,领导组,执行组,时间表等。项目组背景与目标比较容易确定,但是领导组与执行组的成立,就要考验项目组的智慧了。第一,项目领导组组长是谁,一般情况下,大项目,都会找一个职位高权力重的人担当组长,但是,这样的人一般事情比较多,外地出差时间长,很难真正参与到项目运作当中。另一方面,也只需要他把控一下方向,控制一下节奏。所以,可以让此人进行全面授权,找一个职位稍微低,但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。第二,项目执行组的人员安排,涉及到几个部门,就安排几个部门负责人。这里要知道,虽然是部门负责人负责项目组执行,但实际中,往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中,所以,安排这个人的工作情况,需及时通报部门负责人,如果不行,则需要及时换人。2、注意企业风向一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工,还可能是公司重点工作是否发生变更,也就是公司“风向”变了。原来企业高层对项目很关注,慢慢变得不管不问了,这个时候,你也要注意了,项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的,某一个阶段需要做哪些工作,哪些工作是重点,哪些工作已经过时,项目负责人必须有高度敏感。企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二,下个月的重点工作是什么,一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢,要明白哪些是项目组需要加大力度做的,哪些是已经完成的,不能再继续的。不能等到高层直接电话你,让项目做什么,你才知道“风向”已经变了。3、项目规划与激励一般来说,项目组成立的时候,也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划,项目分工,项目制度等。一旦项目启动,项目就进入到运作当中,通知什么时间发文,物料什么时候到位,工作例会什么时间开始,市场部该做什么,渠道部该做什么,这些都要明确。项目激励不能少,许多企业管理者认为,项目组是公司安排的,不需要什么激励。作者不认同这个观点,项目毕竟是员工“额外”的工作,必须有激励来刺激。作者认为:项目组以正激励为主,小项目有小激励,大项目有大激励,谨慎使用负激励。有时候来看,部分部门负责人参与不多,他只是安排下属员工参与项目组,这个时候需要不需要激励?作者认为需要,因为他毕竟是项目参与者的上司,他的态度决定了下属参与的程度,因此,必须进行激励。4、严格督促人天生都是有惰性的,能拖的就拖,这个时候,就必须要严格督促。作者认为:没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情,可以有多种方式。比如:项目例会、邮件群发、进度通报等。项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具,比如邮件,比如工作联络函等,工作提醒等。项目负责人搞不定的事情,可能高层看到你的工作提醒,一个电话就安排落实了,所以,这些工具务必学会使用。项目组中总会有些人勤快一点,有些人懒惰一些,这个时候就要奖励积极者,督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报,哪些人做得好就应该及时获得奖励。5、勤于沟通勤于沟通、敢于沟通,不管是对上,还是对下,都是需要的。首先是对上,一定要与项目领导组组长做好沟通,大胆沟通,勤于汇报工作,特别是在项目初期,高层领导不了解你,不知道你是否能够胜任,因此,对你也会有所顾忌,怕你不能承担,这个时候,你要勇于表达自己,表明你的立场:我能。项目进入正常轨道后,沟通不能少,必须让领导及时知道项目进度,他们心中有底。对下沟通,要大胆“骚扰”别人,除了督促、要求别人做事情,也要找时机拉拉家常,谈谈心之类。如果项目基金允许的话,可以项目组一起吃个饭,开展体育活动等,来加强沟通。6、工作魅力凭什么让相同级别的同事“替“你做事,作者认为,不仅仅是项目组赋予你奖罚的权利,更多的是你个人的工作魅力能够感染他们。项目组负责人一定要做到身先士卒,速度、作风、专业,缺一不可。自己必须做好,做得正,比别人更专业,更投入,你才可能去感动对方,去激励对方。

如何对项目进行管理

有效项目管理的六个主要步骤

(1)做可行性分析

有些公司经常做可行性分析,但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析,我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们,不但这个项目失败了,更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目,到头来是两手空空。

(2)做需求分析

做项目开发,没有真正的客户,所以无从获得用户需求。进行产品开发,但不是和市场人员紧密结合。研发部门说:“我们需要针对真正的需求开发,但现在我们只是盲目、想象的开发,所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨:“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的,即便是也不符合用户要求,这种产品我们找不到买主,所以我们没有销售额,也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知,即便我们有做需求的意识和方法,需求也总是流于应付差使。

(3)做风险分析:

有些公司很少做风险分析,主要有三个原因:年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此:领导经常做欠妥当的决策,由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废;雄厚资金不等于雄厚的实力,被力所不能及的工作拖着;以及不能召集或者留住优秀人才,他们不仅仅需要金钱,成就和阅历对他们来说更重要。

(4)制定项目计划

有些公司的项目计划大部分是应付差使,原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中,无暇于他。我们经常和项目经理说:“我们都知道这种工期不可能完成,如果我是你,我会要求延长工期,否则让领导找其他能人,你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说:“如果我走,别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作,你们依旧处于同样的情景。”

(5)有效控制,合理支持

一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制,他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点:真正合格的专家,起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作,在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。

测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略:如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩,如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对,结果是三败俱伤。

(6)使组织充满活力

由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度,导致公司内部不团结,不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解,不信任,不能互相帮助,以至互相猜忌、争夺,损失了大量的时间和经历,导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

怎样做好项目管理工作?

有效项目管理的六个主要步骤

(1)做可行性分析

有些公司经常做可行性分析,但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析,我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们,不但这个项目失败了,更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目,到头来是两手空空。

(2)做需求分析

做项目开发,没有真正的客户,所以无从获得用户需求。进行产品开发,但不是和市场人员紧密结合。研发部门说:“我们需要针对真正的需求开发,但现在我们只是盲目、想象的开发,所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨:“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的,即便是也不符合用户要求,这种产品我们找不到买主,所以我们没有销售额,也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知,即便我们有做需求的意识和方法,需求也总是流于应付差使。

(3)做风险分析:

有些公司很少做风险分析,主要有三个原因:年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此:领导经常做欠妥当的决策,由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废;雄厚资金不等于雄厚的实力,被力所不能及的工作拖着;以及不能召集或者留住优秀人才,他们不仅仅需要金钱,成就和阅历对他们来说更重要。

(4)制定项目计划

有些公司的项目计划大部分是应付差使,原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中,无暇于他。我们经常和项目经理说:“我们都知道这种工期不可能完成,如果我是你,我会要求延长工期,否则让领导找其他能人,你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说:“如果我走,别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作,你们依旧处于同样的情景。”

(5)有效控制,合理支持

一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制,他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点:真正合格的专家,起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作,在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。

测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略:如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩,如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对,结果是三败俱伤。

(6)使组织充满活力

由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度,导致公司内部不团结,不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解,不信任,不能互相帮助,以至互相猜忌、争夺,损失了大量的时间和经历,导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

如何做好项目管理(如何做好项目管理中的三大控制)插图

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